罗氏制药移植市场总监徐捷 丨如果没有L&D和SFE

感谢思齐给我这个机会,与大家分享。大会讲绩效和人才,但好像我的题目是来踢馆的,不过呢,听完之后,您应该就不会怼我了。

Clark两个月前与我沟通本次论坛时,谈到的主题是关于转型与升级,我答应后就着手准备,虽然与今天的主题似乎不太合拍,但请原谅还是按照我原定的逻辑顺序展开吧

什么是转型和升级?

先看什么叫升级吧。Haier,大家耳熟能详,从大规模标准化的家电制造商,升级成为大规模智慧型的家电定制商;苏宁,从单渠道的门店营销商,升级成为门店+线上双重营销商。

再看看转型,IBM从电脑的制造商转型为服务供应商(解决方案供应商),这是从硬到软的转型;万达变卖很多资产后,已经从所谓重资产的房地产开发商,转型成为轻资产的以服务为主的供应商,这是从重到轻的转型

药企呢,药企这一端是R&D,负责让产品落地,另一端是sales,负责把产品做大做强,从药企的诞生到现在,这个有改变吗?所以在我看来,pharmacy不存在转型升级,但并意味药企没有进步,时代在变化,pharmacy也一直在变化在发展

那怎么变化与发展呢?

我把这归纳为4个板块:

第一个板块:叫精准营销,包括:找全市场,找准客户,精准投放关键信息与资源,精确改变处方者观念与行为

第二个板块谓之集约:以现代化的管理手段,将资源利用到极致,不断提升运营效率,以求得业绩的最大化,也可以概括为:以省钱为目的,以高效为核心,以整合为手段,以优化为习惯。

第三个板块是老生常谈的专业推广。好多年前我们做外资企业,还会让医生记用量然后月底结个账。现在已经很少,虽然前段时间有一家着名的企业,在北京被代表举报还在搞带金销售,虽然也不排除在座很多民企也在所难免。但潮流是什么?专业推广是合规所逼,是资源所限,是大势所趋,是本质所在。药品是和人最密切相关的一个产品,难道不应该以专业态度做专业推广吗?

第四个板块是创新。我梳理了这么多年的创新营销模式,供大家参考:

PAP(patient assistant program)援助:发端于靶向肿瘤药物,以自付+免费赠药锁定特定治疗疗程,以避免患者长期支付高昂药费之虞;

OBC(Outcome Based Contract)疗效付费:好像签对赌协议,有效你付钱,无效我免单,让患者有信心为药费买单;

DTP(direct to patient)药店,对提高患者的忠诚度很有价值;远程拜访,以电话拜访替代医药代表拜访,对碎片化广区域的低端市场值得探索

如何来形容这种变化和发展?

请允许我用一个佛教用语:“精进”,涵盖我所认为的医药营销领域的不断改善和提高。

回过来看看,如果没有L&D和SFE。先问大家一个问题,看到L&D(学习与发展),SFE你会想到什么?

听到L&D,我问过我们的一线团队,你会想到什么,答案不外乎:常规培训、新代表培训、日常考试,以及协访。SFE呢?回答是CRM填写,询问销量和奖金。拔高一点,L&D还会关联“进阶培训”和“资质测评”,而SFE一般年初负责指标设定,销售分布,奖金政策。

但把以上内容合并起来无外乎是两件事情“培训和咨询”,那么如果我们把这两件事情交给咨询公司和客服中心,好象也没什么关系吧。当然我知道如果这样,我将收获无数怒视的眼光。

那么如果公司里有资格设立常设机构,这个机构应该有什么特性呢?

1、持续需要,而不是如项目制一般按时而需;

2、高密度的互动,洞悉销售的问题,无论从情感以及业务都能够与一线良好沟通;

3、公司常见现象是业绩滑坡即架构重组,SFE需要有足够的能力和能力,快速反应;

4、给公司提供头脑价值,除了常规工作,不断贡献新的想法新的创意。

所以,在座的来自L&D和SFE的来宾,如果你所属部门都与以上四点密不可分,那么就不存在如果没有L&D和SFE。

但是,你必须想想是否做到与时俱进,是否能够精准服务,是否有实用价值(比如爱恨交加,恨远多于爱的CRM),如果做到了,那就是不可一日无此君。

下面讲一下我理解的专业推广和精准营销,分别与L&D,SFE的关系。

首先L&D理应是专业的孵化器。如何做到专业孵化?我在想,是不是该给代表能力分类?比如按照分析与思考,沟通与协调,客户管理,甚至心理抗压能力,进行分类打分,让代表知道自身的强项与短板,再把细化的评估给到上级经理,开展定向辅导

另外呢,现在各家公司都做学习平台,但这些平台都是关于产品本身和治疗领域。如果这家擅长肿瘤产品,为什么不可以在这个平台,跨领域给我们代表介绍什么叫抗血管生成,什么叫TKI等等,再进一步,为什么学习平台只能是医学领域的,为什么不可以跨界介绍什么叫区块链,什么叫人工智能,什么叫迭代?

之前有讲者讲到《得到》《知乎》,为什么学习平台不能成为药企的“得到”?有问题,让一线同事上传解决问题的视频片,既可以集思广益也可以满足新一代的展示需求;为什么学习平台不能成为药企的“知乎”?有问题,可以有一条条的解答上传,答案越辩越明。

而这样的目的,就是让这样的学习平台,足可以“粘”住一线同事,从而粘住一线同事,有兴趣分享与学习,继而,“粘”住客户。

现在你去拜访医生,你的功力就在于你是否有能力更多占用他的时间。这世界现在万事万物都可以复制,唯有时间不能。你“粘”住你的客户越久,你的对手就越少。而靠什么“粘”住?靠打麻将,靠唱歌?完全不可能,只能靠你能否提供医生想听的东西,即你的广泛知识,让医生愿意跟你聊天,这样才可以占用时间。

而SFE要成为精准营销的精算师。

SFE的E,就是绩效,这个效是效率是效能是效果,都离不开一个:效而这个效其实就是销量。销量靠什么来?资源。资源有两个,一个是人的资源,一个是物的资源。而资源的投放是否合理,SFE完全可以分析告知。

比如人的资源,主要体现于拜访,代表在CRM填写的拜访,是否合乎逻辑,仔细分析一定可以有结论,但现实是只要求填写并不见分析报告,上级经理如何有动力去关注CRM?另外,CRM里面的客户都会分级,各级的客户都要求不同的拜访频率,这种频率合理吗?至少没用人知道来源于哪里,依据是什么。好了,在这开一个脑洞:

多年前有这样一个故事,法国巴黎迪士尼建馆之后,建筑师并没有在景区之间铺设小道,景区与景区之间,让游客自己去踩,踩了一年之后,游客足迹留下来的就是最优的道路,比建筑师设计的更人性化。参照于此,我们为什么不可以让一个团队里面一分为二,一个团队用现在的固定拜访频率,一个团队不设定频率,而是按需拜访,然后我们一年之后评估一下,看看效果谁会更好。从而设计更合理的频率

比如物的资源,统计不同类别客户的参会场次,由于会议是现今推广中最大宗的资源,那么这些会议的投入,完全可以详细分析,看看投资的有效性。

如果做到了精确分析,是否有助于做到精准营销?

以上部分是今天的主体内容,但是,无论精进中的专业还是精准,所倚重的就是人,换句话说,刨去研发和制造,药企就是典型的轻资产公司,其核心资产就是人,如何来看待人,我想说说后面一张片子。

把药企里面的人,根据司龄长短和职位高低,可以分为四个象限:老员工和新员工,高职位员工和低职位员工。

公司里面的老员工,根据不同定义,也许五年司龄,也许十年司龄,这不重要。关键是公司是怎样应对老员工呢?认为是包袱还是财富?也许就是包袱,司龄长并不意味竞争力强,从薪水看还不如找个刚毕业的大学生。也许是财富,他能够正向引导,让人对公司有忠诚,愿意为公司付出。

忠诚度似乎每家药企都提倡,但心口如一吗?如果一方面说人流率要控制,一方面又把老员工开走了,保留员工做得到吗?可能不是。那么对待老员工该怎么对待?不知道,没有正确答案,但可以想一想。

公司里,有高职就有低职位,低职提拔到高职很正常。

我作为团队的领导,一直会接到某一类电话叫“背景调查”,但所有背景调查都是问手下的离开的人,从未被问到离开的老板。但我们可以反过来想,一个人,其对下面的人和对上面的人态度是一致的吗?肯定不一致。背调问的都是这个人的前老板,但为什么不问问这个人的前下属呢?其实下属更可以反映这个人的人品。

其实,一个团队的人流率,很多情况是由于团队领导的人品太差,人品差可以有方方面面的表现,就不必展开。那么,为什么人品这么差的人,仍然在职场混迹得风生水起,就因为没人问到其下属,其恶行并不为人知晓。以前有一幅漫画,画的是一群猴子爬树,往下看是一张张笑脸,往上看是一个个屁股,背调听到的都是笑脸,而不是屁股,那么这样的烂领导永远将导致团队的人流率高居不下。

有谁能够告诉我,幻灯片的这位是谁?我估计没人知道,这个人叫瞿秋白,是我党早期卓越的领导人,在他被国民党抓住枪毙之前写了一篇文章,文章叫什么?叫《多余的话》。我觉得比较符合总结我的上一张片子。

谢谢大家的聆听,希望对您有所启发。

来源:思齐俱乐部(微信号 member_siqi)

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