院外控销的处方药市场份额有多大?基本特征有哪些?

医药 来源:循环医药 作者:王雪峰
2015
11/19
09:56
循环医药
作者:王雪峰
医药

医药行业处在一个重大的战略转型、战略升级、新模式建立期,唯有创新和创造性改革才能实现企业的持续发展,处方药企业在恰当的时候可以走一些冷门,从战略上向大健康产品或广阔的零售和第三终端市场转移营销资源,认真分析自身产品资源,挖掘市场机遇,谨慎培养新业务能力,确保每一次探索都有最大化的收益。

颠覆传统认知:零售市场大有可为

处方药营销一定要跟着政策走是没错,但一定要跟着政策实施的节奏走。当前,医药企业普遍面临政策焦虑:首先,行业政策频繁出台,但每一个政策都不完整,不同政策之间又相互制约。企业不关心政策,就好比盲人摸象。但若天天研究政策,事事跟着政策走,必然乱了章法,难以塑造企业的核心竞争能力,这就是所谓的“政策性增长”,风险很大。

其次,很多政策处于探索期,各省执行尺度不一,客观上要求制药企业的营销策略一定要有多样性和个性化,必须“一地一策”不断调整营销策略,这就对企业的策划能力和管理能力提出了巨大挑战。

第三,按照规律,一个政策出台后必将有一部分盲目参与者的牺牲。如何把握政策节奏的缓步推进,又能保证整体业绩的快速增长,是每一个处方药企业必须高度关注的命题。  

处方药进军零售市场,对制药企业来说至少有三方面意义。

首先,短期为企业建立了新的业务增长点,长期为企业战略进军零售市场搭建营销平台。

其次,在市场和消费者人群中树立了品牌,降低了产品销量对医生的依赖,同时也降低了企业业绩对政策的依赖。

最后,为处方药产品转换为OTC,延长产品生命周期奠定基础。默沙东曾多次将处方药转化为OTC,以其旗下抗过敏品牌开瑞坦为例,当处方药氯雷他定转化为OTC后,市场表现更为突出。实践证明,如果注重产品、营销策略和队伍建设,以处方药/医院终端为主营业务的制药企业在零售市场照样大有可为。

适合零售的处方药:非独家上亿,独家/专利5个亿

适合转型做终端零售的处方药至少应该具备以下三个特征:

1.医院终端强势,有一定的患者认知基础。能够在零售和第三终端操作的品种,一定是在医院终端市场耕耘多年,在患者心目中树立了良好认知的产品。若要作为核心推广产品,还要有比较明显的竞争优势和治疗效果。形而上学一点来说,独家/专利产品医院销售规模应该在5亿元左右,非独家产品的销售额应该在1亿元以上才可以考虑做终端市场零售。

2.大品类,常用药。一般来说,市场需求大、见效快速、使用方便、消费者可以自我判断症状和疗效的品种,或治疗周期长、容易反复发作的常见慢性病产品,比较容易在零售市场取得成功。  区域市场调研表明,居民患病后自我药疗的前四位症状分别是感冒和呼吸道疾病(占89.6%)、消化道疾病(占55.7%)、各类疼痛(占33.9%)、皮肤病(占17.5%)。南方医药经济研究所数据统计表明,比较适合在OTC市场操作的主要品类为感冒类、止咳化痰类、皮肤类、妇科类、胃肠道类、维生素类、补钙类、咽喉类和外用镇痛类。

3.价格适中,符合零售和第三终端主流消费者需求。根据居民消费水平,做终端零售的处方药产品价格应该在10~30元之间,结合具体的治疗病种,不同病种、不同患者人群,价格接受度不一、敏感度不同。一般来说,价格太低没有市场运作的空间,即便是在零售市场也无法做大;价格太高会自动将消费者人群细分化,市场容量比较小,也很难有大作为。

处方药大零售战略:关键在于构建营销团队

医院销售的处方药能进入药店和第三终端销售,对药店和第三终端及企业都是一件好事,关键在于如何规划和构建企业的营销团队,且处方药和OTC销售团队需要密切配合、协同作战,才能同时扩大两个市场的销量,凸显产品影响力。处方药实现大零售应该做到以下六点:

1.转变思想 

处方药做零售,首先要转变思想。在医院市场,一个优秀的处方药产品经理讲究的是学术建设能力和专家网络资源,而零售市场更看重市场策划、品牌建设和维护、消费者心理和行为把握等能力,传递信息要注重产品的科普性。所以,“双跨”之后,营销目标、营销模式、传播媒介和方法、沟通方式也不一样。零售市场上的产品经理更应该是产品经理和策划经理的统一体,其工作也是专业性和艺术性的统一,根据产品情况制定策略,比如是通过鼓励店员推荐来开发新病人,还是通过店面维护来增强消费者的忠诚度?

市场拉动也不能依靠单一手段,应该线上、线下互动整合推进,既有线上的疾病教育(通过报媒、电视、网站等),扩大市场规模,又有线下店面活动,如店员培训、店员推荐、药品陈列、产品卖场氛围营造及与医院专家资源联合专业推广等,原则是“先店内,后线上”、“先店员,后消费者”。

2.定位精准,诉求简单

制药企业总希望产品能有更多适应症,尽可能地扩大适用人群,说明书把能沾边的都写上。但医生很容易理解的适应症描述,到了患者这里可能就如同读天书,所以零售推广一定要定位精准,诉求简单。

零售市场成功很大程度上依赖于消费者沟通的成功,诉求点描述应该注重症状描述的准确化、通俗化和口语化,使消费者容易理解和自我判断。例如,法莫替丁作为处方药使用时,用于治疗胃及十二指肠溃疡、应激性溃疡、急性胃黏膜出血,作为OTC产品则强调其解除胃酸过多(烧心)症状。宣传上应该循序渐进、逐步深入。

比如,吗丁啉从上市初期的止吐,到消化不良(上腹饱胀、餐后不适、腹胀、食欲不振),再到胃动力概念(胃胀、胃堵、消化不良);从“消化不良,找吗丁啉帮忙”到“针对胃动力、帮助胃健康”,正是其实现从0到5亿元规模的成功过程。当然,处方药在没有转化成OTC产品之前,不能在大众媒体打广告,但系统的策略化的宣传推广是必要的。

3.产品组合,打造合适的产品线

做零售的药品除了要保证优质优价、价格适中符合零售和第三终端消费需求外,还必须产品群作战,与处方药一个产品拉起一支队伍的做法完全不同,零售产品一般价格空间比较有限,一两个产品根本支撑不了一支队伍的生存,哪怕是在终端招商也必须打造一个产品群。根据修正、仁和、葵花药业的实战操作情况,这个产品群的产品数量应该有30-50个(当然,外企也有3-5个产品就能支撑一支队伍的现象)。同时,产品线规划还要注意将高毛利和低毛利产品有效组合,产品线梯次化、治疗手段组合化搭配。推广时,要以某一个或几个高毛利产品为核心,带动一部分产品进行组合推广和销售。

4.重新组建专业的销售队伍

任何组织都有惯性,因为相互利益冲突、渠道冲突和观念认识上的不同,加上营销策略与技巧不同,要从原有的处方药销售组织中派生出OTC销售队伍非常困难,因此,以处方药市场为主的制药企业在制定好OTC市场开发策略后,还要进行必要的组织变革,最好的办法是重新选择专业的OTC操盘手,组建一支OTC营销队伍。

毛泽东说:“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。”俗话说“用兵先选帅”,要建设一支能征善战的销售队伍,选好带兵的将帅是首要解决的问题。其次,市场战略和策略确定后,专业敬业高效的执行队伍就是决定因素。

一定数量的OTC终端队伍,对产品在终端市场的覆盖、陈列、促销、终端培训乃至最后的纯销上量至关重要。他们与医院销售代表有很大区别:通常一个OTC代表要管理60~120家左右的药店,进行分级分类拜访和管理,为此OTC产品可能需要三五百人乃至过千人队伍的支撑。

5.建设专业的市场推广队伍

与处方药销售要做学术推广一样,做药品终端零售最好一开始就建立自己的市场推广队伍,能够对销售人员和店员进行专业培训,对患者进行知识普及,维护产品竞争力。相对医院市场,做零售市场的销售人员文化水平和个人能力较低,需要专业培训和指导,但这类队伍的优点也很突出,勤劳、忠诚、执行力特别强。

零售终端市场推广部的核心工作包括区域市场管理培训、产品知识培训、促销活动策划与推广。首先,应该具备销售人员培训功能,有专业的方案和人员进行市场开发、管理培训,培养销售人员良好的市场思维,掌握区域市场作业流程,如产品竞争态势、市场网络现状、公司营销计划、促销方案等。其次,应该具备市场活动策划和专业产品知识培训功能,通过各种活动和策略,让销售人员、店员甚至消费者了解、认知、认可公司的产品。

未来5-10年,医药大零售市场孕育着巨大的转型升级和增长机会。首先,随着人均消费水平不断升高,人口红利进一步释放,以及自我药疗观念的提升,OTC市场将继续扩容;其次,新版基药大幅扩容,医药电子商务上线等对病人造成的分流,必将改变现有零售市场的用药结构,迫使OTC企业进行营销转型,现有零售市场的大品种能否打破天花板,再上一个台阶,是对OTC企业的巨大考验。而对处方药进军大零售市场这一战略而言,这无疑是一次不可多得的良机。

来源:循环医药   作者:王雪峰

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