全美诊所TOP1，年营收超700亿元，梅奥诊所是怎么炼成的？

在医疗界梅奥诊所就是传说中的麦加，世界顶尖的医疗机构。2016年8月2日《美国新闻与世界报道》最新发布了2016年到17年度的美国最佳医院排行榜，在全美5000多所医疗机构的排名中梅奥诊所位居榜首，在所有排名的16个临床科室中，梅奥诊所8个科室排名第一，3个科室排名第二，1个科室排名第三，另外还有三个科室排名前十。梅奥诊所名列前茅的科室多于美国任何其他医疗机构。

梅奥诊所每年为来自全球的140多个国家超过一百三十万病人提供最好的医疗服务，美国前总统里根、福特、布什夫妇，中东国家政富阶层、中国潘石屹等政商界名人均专程前往治病，是全球公认的医疗终极目的地。

梅奥诊所始建于1864年。梅奥医生在美国明尼苏达州罗切斯特市创建了一个救治美国南北战争伤员为主的诊所。战后梅奥医生的两个儿子继承了诊所，把梅奥诊所建成一个非营利机构，经过梅奥兄弟及诊所内认同梅奥兄弟的一帮医生、管理者的努力，经过一百五十多年的努力，终于把梅奥诊所发扬光大了。

我们可以对同级别的医疗机构做一个对比，就会看到梅奥诊所的强大力量。2015年梅奥诊所门诊急诊量是158万人次，经营收入是684亿元人民币；克利夫兰诊所门诊急诊量678万人次。经营收入是478亿元人民币；麻省总医院门诊急诊量160万人次，营业收入是265亿元人民币。这三家医院都是美国的顶级医院，业务结构、经营模式都不同，但是从门急诊量与收入对比看，梅奥的技术能力、经营能力之强大就可以略见一斑了。我们再看看中国的顶级医院的情况，北京协和医院是中国的顶级医院，2015年协和医院门诊急诊量510万人次，经营收入是78亿元人民币。我们就可以看到，北京协和医院一年的门急诊量超出梅奥诊所3倍以上，但是实现的营业收入不足梅奥诊所的十分之一多一点。固然有两国国情的不同，但是梅奥诊所和美国、中国同行相比强大的经营能力是没有争议的。 为什么梅奥诊所会做的这么成功呢？

一、梅奥诊所业务模式是成功的基础

1、团队合作医疗模式。所谓的团队医疗，就是针对一个患者的病情以团队合作的方式为患者诊断和治疗。一个人去梅奥诊所就诊时，医生会仔细认真的去检查，当他认为必要时，他会主动邀请其他专科医生加入进来，共同去研究如何解决患者的问题。在梅奥诊所为患者提供服务的不只是一位医生。而是整个组织，有些患者甚至可能会到多个医生处就诊。

通常情况下，为患者治疗的出诊医师负责与梅奥诊所内其他医生协调沟通，定制医疗护理方案。大多数梅奥诊所的患者只接受一位医生的治疗，而那位医生会与其他医生进行非正式协商确定诊断结果病并定制治疗方案。根据患者的情况不同外科医生，手术室护士、技术人员、受过专业训练的护士、营养学专家、理疗专家，社会工作者等都有可能加入这个团队。

在对每位患者进行医疗护理之后。团队成员就会重新组合，接着为其他患者提供医疗服务。一般情况下，到梅奥诊所寻求治疗的患者一般都是四处求医无法解决问题，最后才找到梅奥诊所就诊，因此梅奥诊所面临的疑难杂症比较多，团队合作的医疗模式才可以应对疑难杂症。

2、梅奥诊所看病没有时间限制，患者有充足的时间与医生交流。对比中国医生看病我们再来理解梅奥诊所充足时间的含义。中国的医生看病一天，一上午可能看三十到五十个人，那么平均到每个患者的人头上，只能有三分钟或者五分钟与医生对话。

患者往往在辛苦排队一整天，有三五分钟的时间和医生见面。医生要在这短短的三五分钟之内决定患者的病怎么去治疗，诊断质量和治疗质量一定会打折扣。梅奥诊所根据患者的情况来决定医生的看诊时间，不惜邀请其他专科医生共同来解决，大大的延长了患者交流的时间。

一位患者给梅奥诊所写信，陈述了他去梅奥诊所之前曾经拜访过四家声望极高的医院。但没有一家认真地倾听他的诉说，梅奥诊所的医生听了他四十五分钟漫长的叙述之后，这位医生又与一位胃肠病学专家，一起仔细地倾听他讲述自己的病史，并且从中得出对潜在问题的几种推断，根据这些推断那位专家对他进行了诊断然后就得出了恰当的结果。

3、尊重并理解病人。梅奥诊所为解决患者的问题而建立，因此深深了解患者所遭受的肉体上和精神上的痛苦。梅奥的价值观之一是患者至上。也就是说，梅奥诊所的医生，护士等一切人的行为都要从患者利益最大化的角度出发。

在梅奥，不仅关注患者的生理痛苦，更会从精神上去关注患者甚至家属的感受。一个叫特德的患者在梅奥去世了，按照惯例，梅奥会帮忙为特德举行追悼会，这样有利于拉近与患者家属之间的距离，而且家属也会专门到医院教堂举行追悼会。梅奥员工和医生都会出席追悼会，其中一位医生负责念悼词，其后还会有一场招待会。这非常重要，因为只有对医疗护理出充满热情的人才会真正去做这样的事情。

4、最先进的诊断和治疗技术。医疗最关键的是诊断，诊断清楚了治疗就有方向了，可能是短期之内很快治愈，也可能无法治疗，还可能是慢病需要长期控制，让患者有尊严地生存。梅奥诊所价值观上有“患者至上”，在行动上他们能够给患者更长的时间陈述病情，并且去组织各种力量针对患者的病情去解决问题。

中国的医疗机构在展示自己的能力的时候，总是会展示有国际顶尖正电子发射计算机断层仪（PET/CT）、高端螺旋CT、核磁共振（MRI）、达芬奇手术机器人等，但是先进的医疗诊断技术不是由设备决定，而是由使用设备的医生决定的。医疗设备能决定拍出片子清晰度的问题，但是识别片子上的内容是需要医生来做的，其次是各种设备采集的信息需要医生来综合考虑。

梅奥诊所团队合作医疗模式就是解决多种医疗设备采集信息的最佳方式，医生有足够的时间才能解决疑难杂症。梅奥有足够的资金实力采购最新的医疗设备，也有足够的机会接触最新的医疗设备。梅奥诊所最先进的诊断和治疗技术的基础还是梅奥的员工团队，对医生的业务专家能力及其他辅助员工的组织协调才是梅奥诊所的核心竞争能力。

二、对医疗质量的独特观念才是梅奥诊所有别于其他医疗机构的所在之一

“有时去治愈，常常去帮助，总是去安慰”，特鲁多医生的墓志铭道出了医学的本质，医学不是简单的科学，医学是人学。梅奥诊所从人的角度出发，定义医疗质量。梅奥诊所认为医疗质量有治疗效果、服务效果和环境感受三种共同决定的。在信息流动、人员流动非常频繁的今天，一家医院在技术上的突破，很快会在世界范围内传递，并且会有不同程度的提升。单病种绝对的治疗效果梅奥比同级别的医院未必会高很多，但是综合加上环境感觉和服务效果两项，就会显着提升梅奥诊所患者满意度。

中国的医院为了患者治疗，会在正常病房之外的走廊、楼梯间加床。中国的医院病房里一般都是四人间，房间很小，四个人已经非常拥挤了。患者之间相互影响、感染的风险让住院本身就成为患者发病的原因之一，再加上患者本身病患的痛苦，在中国住院治疗根本不可能有环境感受的可能性。至于服务效果，中国患者根本不敢向医院要求服务，甚至中国医院自身也没有认识到治疗也是一种服务。大部分的医院只满足于治疗效果一项，根本不会考虑环境感受和服务质量对患者的影响。

梅奥诊所的医生诊室、医院的大楼都是经过精心设计，医生诊室一般都设计的比较适合医生与患者之间交流，让患者在比较放松的状态下给医生陈述病情。医院的大楼除了满足一般医院的诊疗要求外，还有一些空间挂有各种艺术品，让患者在诊疗之余可以欣赏艺术品，获得治疗之外的收获。

梅奥诊所的“患者至上”的核心价值观，在新员工入职培训5分钟内就会被提到，在工作中员工也能不断感受到“患者至上”的核心价值观。由于核心价值观被内化于心，外化于行，因此梅奥诊所的服务效果会从每一个员工的行为中体现出来。

三、梅奥诊所实行医生领导下与管理者合作经营医院

医疗行业、教育行业都是知识密集的行业，在这两个行业里如何管理，梅奥诊所给出了最恰当的做法。梅奥诊所强调医生领导医院，就像在高校里强调“教授治校”一样。但是在梅奥，医生的领导作用和职业经理人的管理行为并不矛盾，在梅奥实行与管理者合作经营医院。在梅奥诊所大多数层级中，医生——管理者合作的模式已经运行了将近一个世纪的时间。在这种模式下，“医生领导者拥护的是患者至上的理念，而管理者则要对财务运营负责，只有在这两方面保持适度平衡，才会产生高效的管理决定”

首先作为领导者医生，也是经过层层选拔，从普通医生中提拔上来。梅奥诊所的CEO都是医生出身，但是不表示这些医生没有管理经验。梅奥诊所的领导者医生，在每一次获得提升的时候都会接受新岗位的培训，让提升者获得新岗位必备的知识。梅奥诊所的领导者医生，在每一次提升前，都在管理岗位上经过了历练，具备了管理不同科室的岗位经验。特别是梅奥诊所的管理岗位都有任期，无论工作多么优秀，没有人能在一个岗位上能够工作到退休。

在组织上，梅奥的科室主任一般都是医生，但是每一个科室都会配备一个运营主管。运营主管负责科室相关事务的日常运营管理，这其中包括对所有需要进行临床协作的医疗护理人员以及临床实验室的监督。运营主管也直接同医生一起工作，如提出一项由所在部门医生支持的新的临床创新的倡议，主管将帮助设计这项倡议和陈述内容，并为内部评述和决策过程做准备。运营主管直接对管理者和监督者汇报，管理者和监督者通常由负责监督的临床和技术部门的专家担任。

梅奥诊所最具特色的是有许多委员会，日常的很多工作都要通过委员会决策实施。科室主任与运营主管等专业管理者，都在不同委员会任职，许多工作在委员会日常沟通中解决，科室主任与运营主管之间一般都可以很好地协调工作。

四、业务发展路径合理，治疗、研究创新、教育综合平衡，是梅奥诊所强大的原因之一

梅奥的LOGO是三个盾牌，分别代表者治疗、研究、教育三项梅奥诊所的基本业务。治疗是梅奥诊所的基本业务，是梅奥诊所获得良好声誉的基础，也是梅奥诊所生存至今的基础。研究业务为治疗业务提供了技术支持，梅奥诊所在美国医院排行榜能名列前茅，主要在于梅奥诊所在研究方面的持续投入。

研究支持治疗，治疗过程中碰到的新问题为研究提供了研究对象。教育是梅奥向大众传播健康知识，让大众以健康的方式生活预防疾病发生。教育实际上就是一种医疗推广活动，在教育大众的过程中展示了医院在治疗方面的能力，大众有了疾病需求就会找到医院。医疗推广在国内外都有严格限制，特别是在做广告时有明确的禁止行为，通过教育可以很好地规避法规的要求。

梅奥诊所虽然没有进入中国，但是梅奥诊所与高瓴资本于2015年联合注资成立惠每医疗集团公司，开始在中国开拓业务。惠每医疗集团借助梅奥诊所的医疗技术知识储备，开始在中国医疗市场上开展业务。惠每医疗主要为广大医师提供融入诊疗过程中的、值得信赖的辅助诊疗工具，并搭配全面的医疗知识，提升医疗工作的质量和效率，增强患者安全及降低医疗风险，建立标准的医疗护理体系，从而提高中国临床医疗质量水平。

惠每医疗还在中国开展社区医疗教育，为社区普及医疗知识，同时也为中国患者赴梅奥诊所就诊提供转诊服务。惠每医疗可能是为梅奥诊所进入中国打头阵，预先传播梅奥诊所的影响力，为后期梅奥诊所进入中国做好前期的患者准备。以后梅奥诊所一旦进入中国，由于有前期的市场工作，梅奥诊所可以很快实现盈利。

五、优秀的成本管理能力

尽管患者会为疾病治疗倾家荡产地付出医疗费，但是由于医院之间的竞争和患者的支付能力，医院不可能无限制地提高价格，因此医疗也需要考虑成本。医院的成本管理能力与医院治疗的技术能力一样的重要。梅奥诊所在医生与管理者合作的模式下，有很强的成本管理能力；

1994年梅奥诊所发现复合膝关节和复合髋关节替换这个大项目发生亏损，亏损额大约为200万美元。亏损的客观原因有种植体不合适就要进行大量的手术替换他们，但是亏损主观原因也有让患者住院的时间过长。然而导致亏损的最根本原因来自于所用的种植体。治疗同一个临床适应症会有六种主要方案，10到12种种植体。梅奥诊所的管理者发现项目亏损及亏损的原因，但是与医生沟通改变并不是一件很简单的事。

梅奥诊所有“患者至上”的文化，以压成本获得利润的理由无法说服医生改变行为，医生会以患者利益为由拒绝改变。在医学领域多样化，会增加成本。而标准化则是一条控制成本和提高质量的有效途径。梅奥诊所的管理者与医生达成一条基本准则，采取循证标准来判断什么是对患者最好的。并在不对患者产生影响的前提下，选择成本最低的关节假体。最终实现的目标是同一个临床适应症用同一种种植体，尽量不要在不同种植体之间选择。

梅奥诊所的管理者还与负责供应链管理的同事展开了合作，并与种植体生产商进行协商。结果在两年之内就把膝关节和髋关节项目的净收入从负值扭转成了正数，仅在罗切斯特地区就增加到了800万美元，患者丝毫没有受到影响，并发症发生率依然保持在较低的水平。

梅奥诊所的患者群体中，也并不是全部都是土豪，在梅奥诊所所有的患者中享受医疗保险和医疗补助的患者分别占30%和60%，也需要有优秀的成本控制能力。技术能力强大如梅奥诊所这样的医院，还需要做好成本管理，在激烈的市场竞争下才能生存。从梅奥诊所的患者结构看，90%的患者都是美国政府和州政府医保支持的患者，可以想象到梅奥诊所就诊的收费标准并不是高的离谱。在医疗质量和医疗成本之间梅奥诊所做的很成功。

梅奥诊所成功的因素还有很多，例如梅奥的文化、梅奥的非营利组织形式、梅奥对加入者的精挑细选、梅奥独特的管理机制等等。梅奥诊所经过150多年的积淀，才有今天的成就。深入挖掘梅奥诊所的成功历史，还有许多值得借鉴的经验。中国的医疗机构真的需要潜心研究梅奥诊所的成长历史，从中汲取营养，才能走上一条追随梅奥诊所的成功之路。

来源：华夏医界

作者：杨建云

来源：华夏医界   作者：杨建云