超越“医生集团”：阜外吴永波首度披露“常春藤”医生联盟定位、规划与资本合作方式！

在医生集团迅速蹿红的当下，常春藤医学高端人才联盟一直保持着低调的发展方式，而且与大多数曝光的医生集团相比，也有着不同的运营思路。7月19日，作为联盟的发起人和现任主席，来自阜外心血管医院的吴永波医生就常春藤医学高端人才联盟做详细交流。

吴永波现场演讲内容：常春藤联盟定位是健康服务业。

我们社团目前已经有15家企业会员。我们的愿景是联合各界有识之士，包括医生、企业、资本，一起为实现国家的健康梦做贡献。社团的定位是健康服务业。第一，我们要服务好专家，让专家在我们的社团里体会到很高的荣誉感，我们组织的基本上是“高大上”的活动，让我们的医生接触的事情全都是高尚的事情。第二，服务会员企业，比如帮助我们的会员企业在南浔四千多亩风景优美的旅游休闲疗养地，设计医疗方面的规划，提供我们的医疗力量支撑。最终要服务社会，服务人民。我们要做的事情最终有两点，一是让老百姓受益，得到便宜且有效的医疗。第二要让医护人员受益，在医护人员参与活动的过程中，让他的经济收入、社会地位得到提高。

我们的特点是没有行政色彩。会员的目标、理想是一致的，大家是平等的关系。在组织结构上，我们现在秘书处有11名人员，其中5个专职人员，6个兼职人员。我们也分会员部、宣传部、事业发展部、财务部。

我们的愿景规划是成为健康服务业的知名公益品牌，而不是做最好的医生集团。我们的近期规划首先是要健全制度，健全我们的会员制度、财务制度以及理事会制度等。第二是吸纳资金，我们现在已经有15家会员企业，人员费用、场地费用、办公费用，这些没有钱是转不动的。好在现在有些企业给予我们大力的支持。我们现在的会员单位涵盖面是比较广的。

我们发现，在整个医疗健康产业领域，房子土地、资金都很充足。医疗中设备也很充足，但是缺的就是人才。所以，我们联盟做的最大主题就是人才。

我们通过合理的制度和非常有吸引力的活动吸引高端医学人才的加入。另外，通过我们吸收过来的高端医疗人才在做基层的帮扶的时候，培养出地方的医疗人才。人才是我们的核心内容。我们现在做了很多对口帮扶的工作，我们已经和四个地区卫生局、七家医院签订的合作。比如达州的心脏外科项目开展以来，2个月内做了13台手术，相当于该医院去年一年的手术量。太原的心衰管理项目也进入第二次合作。我们在宝泉岭的糖尿病管理项目也进入了实施阶段，他们的进修人员已经在304医院完成进修，专家会诊也将进行，这是一个从预防到并发症全流程管理的糖尿病项目。另外，我们的脊柱疼痛的管理项目，正在和301医院在联络、筹划当中。和蒙城人民医院合作的妇科肿瘤的微创治疗项目，也在进行中。

我们做这些事情最终要有人才的产出。我们所有项目的要求是要作出3-5年的规划，要求规划出科室开了什么科目，人才培养上能有几个人达到北京市医疗人员的水平，科研达到何种水平，发了多少篇文章。我们要求每个做这个项目的专家要作出这样的规划。为了完成人才的培养计划，我们对项目挑选很严格，我们不会跟哪个科室对接，而一定是从市政府、各市的卫计委开始谈起，只有市政府、卫计委对项目认可了，我们才跟院长、科室接触。然后再在去考察各科室，选择帮扶哪个科室，是要求这个科室中有一到两个人能够培养出来，对常见病、多发病的治疗能够达到与我们一样的水平。然后花三年的时间去打造他。我们要做的事情，脱离了做手术挣钱的想法。我们想通过我们的力量为国家强基层，为国家的分级诊疗做一些贡献。这也是我们区别于很多医疗集团的很重要的地方。我们不是为了占有市场，我们是很挑剔的，对条件要求很苛刻。

当然我们会做一些慈善活动，上个月组织我们了一次对北大荒的义诊，来自8个医院11名专家去了义诊。这是黑龙江历史上第一次有这么多北京的大专家去那里义诊。由于没有推广宣传，很多人不知道。我们社团的一个很大的特点在于我们社团的医生都是各个医院的骨干，有很多事情，在医院的位置很重要。

我想号召更多正能量的医生加入到正确的医疗当中来，让患者受益，让医护人员受益，为国家分忧，为政府分忧。在这个过程中会产生很多的商业机会，我们会让我们的会员享受我们品牌的提高所带来的额外受益。所以我们也成立了医生集团，我们是因为有了项目成立的医生集团，而不是成立了医生集团去找项目。我们社团的医生不缺少多点执业的地点。我们要么做公益的事情，要么从资本运作的角度，通过资本运作方式让医生进一步提高收益。联盟品牌的宣传也是这样，我们想做出一个帮扶模式，国家认可行后再去推广。

我们社团的做的这些事情都不是机密。如果有的社团能做到我们社团的这些事情，高举公益的旗帜，解决老百姓的医疗问题，解决医生的社会地位和待遇问题，推动分级诊疗的进行，共同把这些事情做成，那么我们这辈子也是很为伟大的。

现在关于伤医事件的报道很多。医生抱怨体制是没有用的，体制的改变需要时间，在没有改变的时候要适应环境。在适应环境的时候要从自身做起，每人改变一点点，这样整个医疗环境就会得到改善。提高医疗技术、医德，提高沟通能力，热情的为病人服务，这样医患矛盾就会很少。我们要做的是正能量的事情。我们现在的能力没有大到管全部的医生，但是我们社团的医生合法权益受到侵害的时候我们一定会出面解决。

现在帮扶项目有很多，也有一些正在谈的项目，比如，与加拿大政府合作的帮扶基层医疗的项目，与北京大学医学院做全科医师提高班的项目等等。我们成立不到一年的时间，秘书处做了大量的辛苦工作，我们的推进速度还是很快的。

我们与太原人民医院合作的心衰管理项目已经落地。这个项目是很有意义的，通过正规的心衰治疗，能够让病人有更长的寿命预期，有更好的生活质量的预期，这个项目开展以后，就可以在全国推广。与宝泉岭中心医院合作的糖尿病管理项目已经开启，另外心血管的合作项目也在进行中。我们已经与蓟县卫计委签订合作协议，与蓟县人民医院、蓟县中医院开展合作项目。另外，与蒙城南华医院的妇科肿瘤的项目也在进行。我们认为，只要一个疾病的诊断流程很清晰的时候，每一个流程都有规范性的评价指标的时候，这个疾病的诊疗是能够在基层开展的。一个疾病的诊疗只要能做到规范化、模块化，这样就可复制。我们要做很多的项目就是想把这些可复制的疾病的诊疗推广到基层医院去。

此外，毛大庆的优客工场也和我们签订了合作协议。医生要想创业的时候可能会到这里。这里的好处是可以帮助你把人事、财务、法律管理起来，创业成本很低。还有导师团队的辅导，也有资本方的引荐。这也是我们为我们的会员做的另外的社会资源的引进。我们社团也举办了多种活动，比如与北大医疗举行的全科医生沙龙，在南浔古镇举办的健康产业论坛等等。

最后，希望大家对于我们常春藤多给予关注和帮助，也希望大家能够参与，与我们一起为健康医疗产业出力。

讨论环节：

医生如何平衡本职工作与联盟社团活动？

提问1（北京天坛医院人士）：联盟做的这些活动可能做一个两个比较容易，但是由于医生、专家都比较忙，如何大面积推广，怎样解决高端医疗人才不足的问题？吴永波：如果全部开展，人是不够的，这就要研究布局。但是现在认可我们的地方还不是特别多。一个事物的发展要有这个过程。而且我们在基层开展不是那么高精尖的项目，而是常规病，多发病的常规性治疗，剩下的需要双向转诊，做不了转到北京就可以。

第二点我们在做人才培养。不是简单的做手术，三年左右还会出一批专家，我现在在达州做体外循环的医生，用的是万州三甲中心医院的医生。我的设想做成的模式是这样的，我们发现的苗子把他培养出来以后不用我们手动再去扩展学生。

第三点，任何困难都是存在的，不能因为困难就不做。常春藤也没有那么大的想法，能去做多少就去做多少，并不是想把所有的全中国的帮扶都做了。通过我们的合作，如果还有愿意加入的可以加入。

当然，我们也会对参与这个项目的医生进行评估，到底哪些人能参加。除了评估我们还有返回机制，我们80个项目，你一年做了多少台手术，并发症多少，花了多少经费，这个也是要数据说话的。

提问2（北京天坛医院人士）：第二个问题因为医生都比较忙，如何来平衡本职工作和帮扶工作？因为医生们都在各自的岗位上，如果要大面积推广可能很多人就要出来去专门做这些项目才比较可行？

吴永波：如何平衡本职工作和帮扶工作，这是一个很好的问题，包括医生集团的路要怎么走，医生要是工作时间天天在外面，如果我是医院领导我也不同意。所以这个工作一定是在业余时间去进行的。业余时间是不是也不行，就目前来说只是一种尝试，业余时间很多医生都在外面执业。现在医生不过是同时多做点人才培养的工作而已。

如果时机成熟了，我想有医生走出体制肯定是必然的，但是目前还真没有多少医生在医院既有的利益这么巨大是时候，能够跳出来。实话实说，之所以有很多人跳不出来，因为在享受这个巨大的利益，不只是学术上的，还包括经济上的。如何平衡本职工作和帮扶工作，这一定要项目有热情。我们整个项目实际上不挣钱。比如说我们的帮扶，帮扶医生该拿的钱我们还是一样会支付的，这个帮扶是要钱的。而我们做义诊是不要钱的，比如我们走进十一所学校针对青少年的健康教育，这是没钱的。还有编的一些漫画科普小册子这些也是肯定没有钱的。有些东西是公益的事情，在做公益的时候是个人不良情绪得到宣泄的最好的一个方法。

中国的医生集团何时才能真正实现？

提问3：（和美医疗人士）医生集团什么时候会比较成熟？医生集团和资本哪种合作模式在中国比较可行？政策条件什么时候会比较成熟？

吴永波：我觉得慢慢经过政策导向之后，大部分医生能够做自由职业者的时候，我觉得医生集团可能会比较好一些。现在体制内做起来，很多人还是畏手畏脚的。做社团有社团的好处，因为社团是做公益，这还好做。要做商业运作的话， 实际上医院是比较敏感的。我们医院医务处规定，有行政职务的不允许多点执业。而只有好医生才有行政职务。这部分医生不多点执业了，那又怎么能获得技术好的医生？

因为我是个医生，同时我也搞医院管理，我做社团又要接触资本，与资本的合作模式我们也想了很久。目前阶段，第一是多点执业，再有就是要有很好的预期，也就是资本、股权的合作，否则只有薪金合作，我认为是不行的。

第二，医生可能还要跟你暧昧一段时间之后，确定没有危险，才可能放弃他在医院的职务跟你走出来。 因为你这个地方，比如基本收入、每个月的收入有保证，另外预期过两年三年能够上市，到时候资本运作的话他能变成几千万的身家，这个时候他才会真正跟你做。因为手术做到五六十岁医生就做不动了。我们的医生不做手术就没钱，做手术才有钱。所以现在好多医生也渴望在年富力强的时候去参与到这个股本当中去。如果你仅以通过雇佣关系，吸引到很高明医生的可能性比较小，这是我说的各种合作。

政策条件就是医生的多点执业。把医生在各个医院的政策限制给废除掉。但是这个什么时候来做，可能需要去探讨、摸索一个合适的方式进行。

家庭医生与专科医生如何对接？

提问4（天津北辰区社区医院负责人）：国家的医改是希望基层医院每天都有大医院的医生坐诊，但我认为这个目标很难实现，通过医生集团的成立，这个目标会不会越来越近？基层医疗机构在主打家庭医生，但实际上，现在家庭医生很多都停留在口号上。家庭医生支持不起来的原因，一是因为家庭医生的技术能力有限，他一直在基层，没有经过一些高端的锻炼；第二，家庭医生背后没有一支强大专科医生。如果将来家庭医生和医生集团对接，这样就会提升家庭医生的身价，博得更多信任。常春藤联盟有没想法把医疗资源投入在社区医疗这块儿？

吴永波：很多病看专科医生是没有必要的，效率是很低的，如果把时间节省下来再去帮扶的话，效果更好。全科医学的问题在哪，我个人认为，它是个恶性循环。各大医院做的越大越强，专科就做得强大，那么报全科医学的人的素质就差。这样的话，老百姓在接触这样的人员时，他们的体验就会不好，觉得这也看不好，那也看不好，他就会选择到大医院去。因此，全科医生的收入就很难提高，越提高不了就越招不到人。要改变这个局面，就要从在某个环节打断它。如果政府做这个事情最简单，直接把全科医生的收入提高，提到比三甲医院医生收入还高。

另外要把全科医生收入提高，如果刚开始就走入社区那提高不了。老百姓不愿意支付这个钱，保险也没支付。我们想做的是，先从中找些全科医生出来，在一些高端社区树立高端全科医生的形象，将部分高端社区的全科医疗做好。否则，培养出来全科医生没有出路，就没有人有兴趣学。当然，我们会做一个评价体系，包括理论、实践、评价、服务四个系统，打上全科医生的烙印，让全民医生收入高，地位高。如果从高端社区开始，全民医生能够在大家的心目中一点点的更改，这样慢慢的话就可以走进社区。

如何激励大牌医生进行帮扶？

提问5（国药医疗相关人士）：既然联盟是做很多公益性的活动，与医生集团是有区别的，那么是如何将大牌的专家吸引进来的，对专家有何激励机制让他们愿意参加到基层帮扶项目中去？

吴永波：大量专家都愿意在你这里，我想法有几点原因。第一，还是公益的品牌，对大家没有界限。医生做到一定程度，在解决了温饱问题后，有做这方面的愿望，愿意做公益的事情，实现他价值。

第二点，医生们能够在团队活动中结识其他医院里一些很有能力的医生，对他们来说也是一种资源，这就是团队的力量。还能认识一些很好的企业家与企业，这也是给他提供一些另外的平台。

第三点，通过这个平台，医生的病人来源档次高了。医患矛盾没有那么激烈。大家有信任关系了，提供了优质病人来源。还有一点就是在过程中能产生很多商业机会，我们社团不去做，并不代表他不去做。

另外，我们的活动是很好的。我们精心设计一些活动，医生在里面感觉受到尊重。现在一些专家在医院里没有受到多少尊重。有钱但不受到尊重，也是不舒服的。大家有共同的目标很容易走在一起，不是因为简单的利益分配把大家维持在一起，更多的是一种理想把大家结合在一起。

我们的医生不在乎数量，而是要拼质量。我们要求我们的医生，首先要看好病，看不好病的别来。第二点，人品要好，你不能为了一点钱，就轻易的放弃自己的追求，为了一点药品回扣就把不该用的药品给用了，把不该用的支架给支上了。这种医生坚决不要，因为这种医生特别害人，也影响整个的声誉。

第三，要那些活跃度高的，对这个有热情的医生。所以要有推荐信。你想你要加入，要有人家推荐的过程。各位医生都是我的上帝，我们要维护好，体验度要好，如果不好就没有必要做下去。

资本合作方式：股权众筹！

提问6 （Meridian Capital）：联盟怎样与资本建立直接的合作？

吴永波：建立直接的合作模式，不太好建立。也可以建立，就是先给我们交会费。我们社团是民政局注册的，交再多会费成为会员也不能在里面做主。个人资本不是特别强大的时候做医疗很麻烦，要靠医保、病人，克扣医护人员这三部分挣钱。这种医疗我们宁可不要。

资本程序能不能做，这肯定是要做的。我们可以做一个众筹，各个医生、企业、资本都可以参与，但是这里面还是医生说了算。当然，有些医生愿意成立自己的专科、医生集团，资本愿意投，我们可以引荐。比如产业基金，可能需要十几亿，我们现在也在建，如果资本想加入，我们可以推荐。我们鼓励资本多参与业务，医疗一定要以病人为中心，做出医疗品牌，这个大概需要三到五年的时间，这个时间内资本一定要耐得住寂寞。

提问7（北京海棠医院管理顾问有限公司人士）：联盟有没有正在操作过程中的医生集团的创业孵化器？提到的优客工场算是一个医生创业孵化器吗？

吴永波：优客工场，是毛大庆离开万科以后创立的一个企业，是一个微小企业创业的孵化器，他跟我们是战略合作关系。另外，可能在以后某些医生创业的时候会提供某些思路或帮助。

我们现在没有孵化器，我们希望会有。我们最想是医生们拿出一部分钱出来存一个基金会，或者众筹模式，我们现在还没有做，我们要请专门搞资本市场的人帮我们设计，一定要照顾好大家的利益，共建度和大家相匹配，我们做这件事还是很慎重的。这是我们想做的事情。目前我们做的一些事情实际上是帮助我们会员单位。成为我们的会员单位，价值体现在几个方面。第一，我们得到会费，他们得到我们帮他们请的一些专家。不然这些专家要也不会和他们合作。至于医生集团，这涉及到股权，医生也愿意，而且不用去开拓市场，现成的几家医院可以去。医生也可以得到一部分超越他多点执业以外的收益。这些是我们要做的。我觉得只要有利于病人，有利于医护人员的事情，不违法、不违规，我们都可以去做。我们可以做一个专门针对医生的孵化器，比如我们给他提供律师、财务、人力了资源、场地，医药管理的导师也可以提供，引荐资本合作。我们希望集聚大家的力量，一起把这个事情做好，有利于老百姓，有利于医务人员，有利于国家政府，有利于资本。

常春藤联盟内医生的活跃度

提问8（高端医疗有关人士）：联盟中现在有多少医生？医生的活跃度怎样？

王敬民（常春藤高端医学人才联盟秘书长）：联盟首批会员是71个，目前大概116个。

我们联盟现在还不能定义为医生集团，我们还是一个社团。我们的社团是全国性、公益性的组织。我们愿意帮助我们的会员去成立跟自己相关的医生集团，从社团角度我们愿意做这件事。但是这两者应该区分开来，社团做社团的工作，医生集团做医生集团的事。我们在基层医院的帮扶，人才的聚集、人才的培养这些都是我们目前的核心工作之一，基层医院的帮扶是我们的重点。医生集团，我们现在只是雏形，有些合作方，跟一些合作单位的合作模式还在探讨之中，但这个是我们一定要做的。

关于各项活动的活跃度问题，我们会在会员群把活动的来龙去脉公布给大家，告诉大家这是一个什么事，举例说明，我们上个月在北大荒搞的义诊活动，我们在群里，把活动公布给大家，大家自愿报名。联盟不是要求谁谁必须要去，但是有专业的需求，比如这个活动需要哪个专业的参与，我们会与相关专业的专家打电话沟通，从目前来讲，大家都非常愿意参加我们的活动，专家都是有热心、热情来参加活动。

提问9（高端医疗有关人士）：要成为会员有个什么形式要走吗？是要有什么协议吗？

王敬民：说起会员大概有几个方面，首先有对我们联盟的发展理念认同，然后要提交自己的个人申请表，要有两名会员的推荐，写推荐信，理事会要根据他的个人信息进行投票，超过50%以上的同意，才能成为我们的个人会员。

我们欢迎有热情、有理想的医生参与到我们的活动中。我们对早期会员是有要求的，医技为本，就是医术必须能把病看好，医德为先，还要热心公益。

常春藤靠什么吸引医生？

提问10：常春藤联盟吸引医生参与的最核心的因素是什么？

吴永波：对于不同层次的医生，吸引他的东西不一样，或者说对不同追求的医生不一样。所以这也决定了医生组织的多样性。对高端医生，比如对我们这样的社团来说，以公益为主，把公益看得比金钱更重要的医生会吸引过来。但是不可否认，有好多医生把经济利益看得比公益更重要，那就吸引不来。所以每个医生组织都得提出自己的愿景，这个还是不一样的。

对于没有那么多资源的医生，他可能渴望得到一些病人，他希望你多给他病人，或者没有走穴地点的医生，他可能希望得到自己医院以外的执业地点。他们是处于不同阶段的医生。我们现在核心是以人才为主线，首先你必须是人才，第二你愿意去培养人才，如果有这两点，我们就会吸引这样的医生过来。

当然也有人是交际能力太弱，但是临床能力很强，交际能力弱外面的点也不多，如果有这样的医生，他愿意去培养，我们可以借助这个平台帮他去做。医生组织如果一概而论，这个问题就不好回答，如果分成不同层次就好回答。

这也是为什么现在社会上有这么多医生集团，大家的诉求不是特别一样。像我们这样的医生社团，更愿意做社会效益高的事、政府支持的事情。

我们愿意项目一做完就能培养出人出来，我们更愿意政府、医院的领导给予这个项目最大程度的支持。

有的以一些年轻医生为主的医生集团，他需要开拓些第二执业地点的市场，他们需要抱成团，通过量上的优势去占领市场。而有些高端医生的医生集团，这些就不是他的痛点，他更需要的是股权的结构，或者是在学术地位上的迅速蹿升，这是吸引他的地方。

我们在做这个的时候也可以结合其他方面，如果有这个方面想法，想做培养人的任务，我们也可以给他找些执业地点，或者股权结构上面给他以帮助，帮他介绍些合适的合作伙伴，我们做的是这些事情。

提问11：国内现在的医院对基层帮扶这方面不作为，一旦大医院也成立类似医生联盟，未来会对常春藤产生什么影响？

吴永波：实话实说，大医院如果以后也像我们这样做的话，我们就没有成立的必要，或者医学会也像我们这样去做的话，我们也没有成立的必要，那就成了画蛇添足。该消亡的时候肯定要消亡。

美国的医生协会

提问12（怡安集团有关人士）：社团未来会变成什么样，是越来越走向纯公益还是走向商业化？有没有长期的公益类项目接受赞助或资助？

吴永波：未来的样子我更希望它像美国的医生协会，是一个公会组织，能够维护大家的权益利益，成为属于我们自己的一个行业协会。另外商业方面，人员、房租、运营费用，一年将近两百万的支出，肯定需要有运营。运营一个来自于企业会员的会员费，把企业会员服务好。

第二，我们在做医院的管理项目的时候，可以收项目管理经费。我们马上通过社团评级，可以让政府购买我们的服务，再加上举办些学术会议的收入，扶植孵化出来的医生集团反哺我们的收入，我想维持运营基本没有问题。至少目前现有的资金已经够2016年、2017年，2018年还很远，那时候我们如果能继续下去应该能比较强大了。商业我们也会去做，但跟这个是平行的，应该不在这个体系里面，核心的成员、参与度比较高的成员会通过众筹方式成立一个中心，因为在做公益中会产生很多商业机会，是没法通过社区去做的。现在我们会介绍我们的会员企业去做，比如北大医疗。当然，在做公益的时候产生一些商业机会，以后我们也可以去做。

医生集团能兑现出三种价值？大体而言，医生集团需要兑现出来三种价值：社会价值、经济价值和制度价值。

社会价值和经济价值很容易理解，也是很多医生集团所明确宣传的内容。在社会价值方面，比如帮助基层边远地区的医疗机构提升医疗水平和服务能力，让更多患者能够享受到来自北上广的优质医疗资源；在经济价值方面，最主要的就是能够更多的体现医生的价值。那么什么是制度价值？

中国当前正在进行新医改，而医生则是整个改革的核心资源。激发这项资源的最主要环节是执业制度。显然，我们认为医生集团应该获得政策的支持，是因为这一新生事物有利于建立起新的执业规则。本质上而言，无论是自有职业还是医生集团，最终的价值体现都是在于医生资源可以自由流动，而不是因为“单位人”制度而被动的束缚在医疗体制内。

但是，我们看到的大多数医生集团如果从这三个价值的角度来分析，却没有那么令人兴奋。虽然人人宣称社会价值，但这是个很难衡量且更多还是在憧憬当中的事物；而经济价值虽然比较务实，但大多数名义上的医生集团却是在依靠垄断资源做着走穴、中介的生意。也正是在这两重因素下，大多数所谓的医生集团不仅没有改变现有体制的制度价值，反而在继续强化着垄断资源所带来的利益。

但常春藤医学高端人才联盟的实践，还是让我们看到了一些改变的端倪。

首先，常春藤平台对接的模式以一种很高效的模式解决了旗下医生集团的落地问题，而这是医生经济价值实现的关键一步。而且，只有医生集团能够落地，并且能够产生经济价值，公共所期待的社会价值才能产生。更主要的是，常春藤在某种程度上推动了医生资源的流动性。

具体的说，虽然大多数医生仍然保留着体制身份，但常春藤旗下的医生集团至少已经实现了在常春藤自己所搭建的平台上的自由流动。更主要的是，正是这种带有平台规模的整体流动性，使得常春藤的实践本身超越了医生个体走穴的价值。

当然，常春藤本身也是带有局限性的，即也是尚未完全脱离现有体制的一种尝试。所以，我们也期待着类似的新尝试能够产生累计效应，建立新的制度，最大限度激发医生资源的潜能，为整个国家的健康事业带来更大的推动。

来源：健康智汇