柴可的大姨吗用8个月的时间打造了什么样的闭环?

医疗健康 来源:21世纪经济报道 作者:张晴
2015
07/01
16:12
21世纪经济报道
作者:张晴
医疗健康

如假包换的富二代柴可最近刚刚读完《人类简史》,深受此书启发,他正考虑将创业变成一种家族使命,要求以后柴家每一代人都必须创业,“看看最终会不会产生一个新的人种”。

柴可的父亲就是一个医药领域的成功创业者。尝试像父亲一样白手起家,柴可在大学毕业后连续创立了六个创业项目,最终女性健康管理应用大姨吗坚持了下来,C轮估值达到两亿美金。

从经期管理工具起步,再增加女性健康社区,大姨吗的商业化之路颇多波折。三年积累后,柴可发现,经期管理本身是一个存量市场,而此前市面上已有数十家同类产品。

竞争非常激烈,资本的支持下大家都花费了高昂的代价抢用户,然而这都不能改变市场空间有限的现实。“即使我们造出了更大的勺子来分羹,杯子还是这么大,早晚有一天会被舀光。”

现在,大姨吗把勺子伸到了一个新杯子里。

去年三季度开始,大姨吗收缩了投放,开始韬光养晦,谋求破局。其间,柴可进行了8个月的秘密部署以建立壁垒。今年3月,大姨吗电商频道“美月优选”上线;5月,核心产品“周期购”上线。闭环正在形成,大姨吗商业模式雏形已现。

“打硬仗”:争夺用户

在找到“新杯子”之前,大姨吗很长一段时间都陷入在耗费精力的分羹争夺战中。

2012年初,大姨吗正式上线,开始做经期管理工具。起初,市场并不看好这一领域,认为在手机上记录经期可能并不符合中国女性的使用习惯,发展前景模糊。但随后,大姨吗用户增长稳健,并陆续获得天使轮、A轮融资,大大小小的同类产品开始涌入,市场陡然变得拥挤。

2013年中旬,看到了增长前景、也注意到了强大对手,柴可开始了一轮以赢得竞争为导向的光速融资,B轮在45天内就完成了从和红杉初次见面到资金到账的全过程。手握1000万美元,大姨吗开始在资方的支持下“打硬仗”,在市场和渠道上花费重金争夺用户。

钱并没有白花,用户数的增长切实可见。但柴可很快发现,在大家埋头竞争的格局下,用户获取成本越来越高,陷入了一种“死命砸”的白热化烧钱战,连应用市场对他们的投放期望也在不断提高,鹬蚌相争,只会让渔翁得利。

更为关键的是,柴可意识到大姨吗还并不是像大众点评、滴滴快的那样有流水闭环的产品,花钱拉来了用户,但用户的经济效应到底在哪里?同时,充裕的预算也使得获取用户非常简单,柴可担心,这样会不会让团队变懒,丧失竞争力?

就像武侠小说里的掌门人需要闭关修炼,柴可决定带着团队慢下来,沉淀和反思。

“快速增长下其实很多团队内部的问题会被掩盖,我们看到很漂亮的60度角的增长,但这很可能只是大量投放带来的,如果有一天没钱投了,怎么办?”

柴可反思,B轮融资后一味的埋头争夺用户虽然是局面所迫不得不做,但其实并不是最有效的方式。于是,从2014年三季度开始,大姨吗缩减了投放预算,有的月份一个月投放才十几万,逼着团队去抠方法、抠流量,把真正务实的人留下。

但用户的获取仍在变难。柴可发现,市场上40多家竞品,所有人的增量都在往下走。这是一个危险的信号,当大家都在同一种场景里竞争时,市场空间就会像跌落在三维空间里的四维泡泡,很快将会耗尽。

面对几千万注册用户和几百万日活用户,柴可开始寻找新场景下的商业化出路。拿着C轮融资的3000万美元过桥资金,他给自己设定的过渡期是两年:允许试错,但需要真正看清楚方向,完成卡位布局。

“新杯子”:垂直电商

在三年的运营基础上,商业化的曙光来得比想象的更快。

跳出竞争后,冷静下来的柴可很快找到了一个看起来不错的“新杯子”:女性健康生活方式电商。

这是一个看似很饱和,但仍然有机会的市场。表面上看,线下超市和京东等电商巨头已经能够满足消费者,但对于经期卫生用品这样消费频次固定、使用时间机动的商品来说,方便和低价仍是亟待满足的需求。比如,在过去的消费场景中,用户可能会在超市低价促销时采购一大堆卫生巾搬回家中,但在上班需要用时却会发现办公室里仍然没有。或者,在网上订购的产品,送到时却发现包装“脏脏的”体验很差。只要有需求没被满足,其中就有机会,柴可判断,优化服务的女性电商一定有市场。

5月20日,大姨吗上线“周期购”产品,其中最基础的就是每个月给用户快递当月卫生用品。通过大姨吗掌握的经期数据,“周期购”可以给用户推荐合适的购买量、提供红糖姜茶等搭配产品,随后按月提前将商品以“礼包”形式送到。

上线第二天,“周期购”的订单数就达到了数万,甚至面临爆仓。快速的用户转化超出了柴可预期,仿佛“柳暗花明又一村”。

但虎视眈眈的其他勺子仍在逡巡,想要安心品尝这杯新羹,就需要建立好壁垒。

“我们从去年三季度末开始布局,前面也是试水,不想把意图完全暴露,”柴可说,“但我们花了8个月时间,自建了整个电商体系,包括供货商环节、中间商控制、物流议价、仓储等等,已经全部走通,这是一个极高的壁垒。”

壁垒之一在于供货渠道。通过前期的供货商布局,大姨吗已经能够提供包括苏菲、高洁丝、护舒宝、ABC等主流品牌和日本花王、韩国Kleannara等进口高端产品,“几乎涵盖了市面上的优质品牌”。这其中最重要的是品质监控,特别是进口产品,需要确认供货商资质、建立抽查等制度保证正品。

壁垒之二则是极低的价格。比如,一款主打的七度空间卫生巾套装的包邮价是9.9元每月,而同样的产品在京东的零售价是29.7元。“9.9还包邮别人做不到,我们能做到,这就是壁垒。”柴可说,为了实现低价,在过去的八个月中大姨吗和整个供应链流程死磕,比如供货商和快递,我们拿到了有竞争性的价格。“这样的成果别人也许花一段时间可以复制,但是那时我们已经跑得更远”,柴可说。

在商业化目的之外,大姨吗涉水电商,仍是希望能够通过这些优质的服务留住用户。

“我们的基建是精耕细作的用户准确数据,”柴可说,“我们有一个7人的算法团队来保证周期数据的准确。只有专业度才能带来信任感,只有用户长期使用我们才有盈利可能性。从电商尝试上就可以看出,目前消费者大多是我们的忠实用户。”

现在,柴可只给大姨吗电商产品打50分,认为在用户体验上还有很多提高的空间。而明年年底,大姨吗的目标则是达到50万日单量。“现在更多的是担忧,有一种危机感,团队扛不扛得住?人才结构、资金链有没有问题?我们仍在摸索”,柴可说。

来源:21世纪经济报道   作者:张晴

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