民营医院再探索：北京京都儿童医院院长童奔要办就办一所大医院

九位评审专家中的五位都认识童奔，但他们的怀疑和问题丝毫不客气。“别说人家质疑我了，就连我自己心里都没有十成的把握。”可童奔知道，必须说服他们，筹建中的京都儿童医院才能拿到北京市卫生局的设置批准。

那时候还没有拿到资本的投资，也没有组建起足够的医生队伍，除了早年在北京医疗系统工作留下的资历，童奔手里有的只是一个情节简单的故事：在儿童医疗资源紧缺的北京，他要办一所顶级儿童医院。

童奔决心足够大。他辞掉总经理的职位，离开正干得风生水起的苏州九龙医院，回到阔别两年的北京，把全部精力投入到这所蓝图中的医院。童奔最终拿到卫生局的批准，但他当时丝毫不感到轻松。“那就是张纸，钱呢？人呢？这些都得落实，不然人家要把批复收回。”

这时候已经是2013年最后两个月。那年9月底国务院出台的关于健康服务业的40号文让人印象深刻，8万亿的市场前景正挑战着所有人的想象力。但面对这个全新的、高门槛的市场，真正敢在医疗机构投资上出手的人似乎并不像想象的那么多。

至少对童奔和京都儿童医院，这个过程并不顺利。通过各种渠道、关系，先后接触了二十多家投资机构，童奔仍旧一无所获。“当时几乎所有人听了都说好，恨不得第二天就投了，可是最终没有成行。”

可是最终，童奔经过不懈努力，终于获得了两家大型投资机构的青睐，也终于得到了施展的机会。

童奔爱用比喻，在他的设想中，未来的京都儿童医院应该是座“国际机场”，多大的飞机都有降落的平台。他指的是人才。“只有你自己本身就是个高大上的平台，才能吸引到高大上的人才。这就是我的思路。”童奔称。

按照2013年底北京市卫生局的批复，京都儿童医院的级别为三级，病床数300张，设置36个医技科室，总建筑面积38000平方米。而截止到2014年11月份，医院的总投资已经达到1.6亿人民币。

可医疗人才的到来是否就已水到渠成了？而且，儿科经济效益的问题是众所周知的，就连公立医院的儿科都因此在日益萎缩，京都儿童医院又如何能够可持续发展？再者，面临北京儿童医院和首都儿研所等众多强手，京都又凭什么能够在京城立足？

面对记者的问题，童奔架起了投影仪、打开了幻灯片，挨个做出了详细的讲解。“我把自己前半生的积累和思考，都用在了京都儿童医院上。”短暂的停歇后，童奔忽然这样说。

冬日的夕阳来得更早，窗外的天色已有些昏暗。医院干冷的空气中，能够闻到很多“新的”味道。童奔讲起了自己的经历：他在首都儿科研究所做了10年所长，经历京城内外多家民营医疗机构，有整整二十年公私医疗机构的管理生涯。

他究竟会建成一所怎样的医院？

按照计划，2015年的六一儿童节，京都儿童医院将全面开诊。到那时候，童奔今天给我们的答案，将面临现实的真正考验。

吸引人才的两大利器

搭建大平台和个性化的绩效薪酬制度，是京都儿童医院吸引人才的两大利器。

2014年11月初，京都儿童医院通过了北京市卫生计生委的执业许可验收。这意味着，京都儿童医院正式开业前最重要的一次“考试”合格了。而这次验收，最关键的一项内容正是人才队伍的建设。

对民营医院来说，由于公立医院人事制度以及民营医院自身薄弱等因素，医疗人才一直是发展的瓶颈。儿科医疗人才更是在整个医疗人才队伍中，处于相对匮乏的状态。即便没有验收这一关，医疗人才也是京都儿童医院必须解决的。

“在与投资机构接触的过程中，对方也都会提出甚至要求我们应该吸引到多少专家。”童奔说，“而且按照国家有关三级医院的规定，医务人员与床位比必须达到1：1.15，这是硬性要求。还有，虽然卫生部门批复了36个科室，但我们必须给每个科室找到科主任，否则就不能开。”

截至2014年11月，京都儿童医院医生、医技、护士及管理人员总数为297位。其中，医生89位，医技58位，护士117位，管理33位。目前，科室主任已经全部到位，并且85%以上具有高级职称。

此外，京都儿童医院在用人制度方面，实行全职与兼职并举。

“我们现在对这个问题的看法基本还是计划经济的思路，因为要确定预算、编制、工资这些。但在其他国家和地区，这方面的制度就非常灵活。”童奔谈起了还是上个世纪90年代，他到香港医院考察的一次经历。“我当时完全被震撼到了。300张床的医院，只有9个全职医生，但是与周围社区的2000多名医生签有协议，各科、各年资的医生作为专家库储备。不过，现在兼职这项政策，在内地还很难被接受。”

京都儿童医院则充分发挥着这项制度在人才引进方面的灵活性。在医院目前4位首席专家中，两位是全职，两位是兼职；科室主任则全部都是全职；医生当中，64位全职，25位是兼职。

“随着医院逐渐成型，正在有越来越多的人加入我们。这就叫筑巢引凤嘛。做得越好能够吸引的人才就越多。这就是我为什么当初在还没有拿到投资的时候，坚持一定要把医院做大。”尽管整体上儿科医生资源紧缺，但深谙北京医疗市场规则的童奔并不担心找不到一流的专家。

童奔说：“首先，已经有越来越多的人看到了公立医院存在的问题，以及民营医院具有的优势。第二，北京到目前为止，只有两家儿童专科医院。医院少，专家多，存在着一定的专家饱和的问题。再有，在我们之前都是些小医院、小诊所，专家很难发挥作用。另外，我们是家全新的医院，背景简单，招人的时候相对限制没那么多。”

某种程度上，搭建大平台是吸引人才目光的基础，而真正把这个平台盘活、把人才留住，童奔还留了后手：绩效薪酬制度。这应该也是民营医院在没有编制保障的条件下，相对公立医院最要的一个竞争优势。

“其实薪酬待遇的问题，核心就是如何进行资源配置。”童奔接着对自己的观点做了相应的解释，“比如儿童疾病明显特征季节性，比如秋冬季节，寒暑假，再有一个就是晚上5点以后。这就意味着不同时段，医院对医生的需求是不一样的。我们完全可以利用薪酬杠杆来进行调节。”

童奔继续说到：“当然我们也考虑了医生的市场价值。其实这个价值已经存在了，不然号贩子手中的专家号不会动辄几百上千。那么，我们在设计绩效薪酬制度的时候，就要考虑到这个市场价值，同时再结合儿科的特点以及同业竞争的因素。”

基于这些考虑，京都儿童医院设置了主要针对科主任、专家的年薪制，针对多数医护人员的月薪制，针对兼职专家的日薪制，以及专门针对开小夜门诊医生的薪酬制度。

“在这个大的框架下，我们还做了更加个性化的薪酬设计，比如考虑硕士、博士不同学历，或是考虑来自北京的三甲医院或者外地医院等。另外，我们对中青年医生的奖金设置是最高的，这样主要是为了吸引中青年的人才加入。”童奔说，“而且医院通过建立信息化系统，可以精确到让每一个医生的贡献一目了然。”

除此之外，京都儿童医院还将实行点名挂号、点名手术的制度。这种制度收费标准高，医生在缴纳所得税的前提下，也可以获得比较高的提成。“这一方面是满足一些特定患者的需求，另一方面也解决公立医院当中出现的红包问题。”童奔说。

为了解决护士资源流失的问题，童奔还将他在九龙医院任职期间创建的“护龄津贴”制度带到了京都儿童医院。“总结起来是十六个字，一年起步、十年封顶、按月计算、年终发放。”按照这项制度，工作满一年之后的护士，一年可以拿到480元的津贴，而到第十年则是4800元。

确定三大重点学科

重点学科的确定依据是流行病学、市场需求、人才与设备来源以及经济回报等方面。

在卫生部门的批复中，京都儿童医院可以设置36个医技科室，但医院确定的三个重点学科是血液病、呼吸病和重症医学。

从已有的经验看，每家医院都有各自的专长。这些专长都是以重点学科为基础。这些专长将是医院未来的核心竞争力，也是医院树立品牌的重要保证。童奔对三个重点学科的选择作了非常详细的解释。

“不只是你关心，投资人也会关心，我们做了厚厚的一本材料来解释各个学科的现状、前景。”童奔说，“简单的讲，确定三个重点学科的依据包括流行病学、市场需求、人才与设备来源以及经济回报这么几个方面。”

童奔具体解释到：

“目前随着社会的进步、经济条件的改善，以前发病率较高的儿童营养性贫血正逐年减少。但由于儿童免疫系统发育不完善再加上现在社会环境污染、食品安全等原因，儿童白血病、淋巴瘤、先天免疫缺陷病等发病及确诊人数越来越多。尤其儿童白血病在儿童肿瘤中的发病率和死亡率居高不下。

“况且，现在多数家庭又是独生子女，家长就医的愿望越来越大。国家对儿童健康的关注也在不断加强，保障水平越来越高。社会对儿童白血病的关注度也越来越高，建立了很多相关的基金。

“可是，这方面的医疗服务能力和水平还相对薄弱。比如对于普通儿童血液病的治疗，虽然各地均参照国内小儿各类血液病的诊疗规范，但治疗水平参差不齐。对于一些要求技术力量高的血液病，如高危难治白血病、儿童噬血细胞综合征以及要求造血干细胞移植治疗的血液病，能够收治的医院少之又少。所以每年从全国各地前来北京就医的患儿逐年增多。

“这是一个宏观的背景，那么基于此，我们计划筹建国内最大的儿童血液病中心。

“呼吸系统疾病本身就是儿科的传统重点学科。小儿呼吸道的疾病包括上、下呼吸道急、慢性炎症，呼吸道变态反应性疾病等。其中急性呼吸道感染最为常见，约占儿科门诊的50%-60%。加上现在空气污染的问题，这方面发病也在增加，需要也在不断增加。我们就考虑把它作为重点学科。

“我们为什么把急重症作为一个重点学科，主要是考虑儿童就医的特征以及市场供需情况。很多时候，下午5点以后会是一个儿童就医的小高峰，而这时候大多数医院都已经下班了。所以，5点以后儿童看病难的问题一直比较突出。但如果开5点以后的门诊，那医院就必须有强大的急重症救治能力，否则万一遇到这样的患者怎么办？

“我们把急重症作为重点学科，尽力满足这个需求。医院设置了急诊室、儿科监护病房（PICU）、新生儿监护病房（NICU），而且我们医院的医疗院长宋国维，是首都儿研所的原副所长，现在是我们医院急重症中心的首席专家。”

没有“内耗”的管理机制

现在的制度有监督但没有内耗，特别适合有想法、有能力的人发挥。

宋国维所担任的医疗院长主要负责医务部、护理部、院感办、门诊部和科教部。与医疗院长平行的还有负责院办、人力、信息、采购、总务的经营院长，以及营销总监、财务总监、委员会主任和党支部书记。

童奔则是整个医院的院长和总经理，按照医院章程的规定，他需要向北京东方京都医疗投资管理有限公司的董事会负责。这是目前很多民营医院或者改制医院所采用的制度，即董事会领导下的院长负责制。略有不同的是，在京都的管理架构中，权力更为集中。

“我是公司董事会的董事、总经理和法人代表，而且也是医院的院长、总经理和法人代表。你看了我们的章程就知道了，现在给我的权力还是非常大的。那么究竟怎么评判这种制度设计？”对于这个与很多人探讨过的问题，童奔自问自答到，“我认为，在民营医院创建初期更多还是追求效率。这样的话，权力集中会更有效率。大体上到第三年左右的时间，再进行分立设置更好一些。”

不过，重大经济合同还是要一律经董事会审计、监督，而且重大预算也需要报送董事会。

“如果院长和总经理的权力分置，那么他们的关系又该如何处理呢？”对于这个未来才会出现的情况，童奔也谈了他的考虑，“如果医院发展得比较好，以服务、科研、技术为主体的时候，应该以院长为主，总经理是配角；而当经营遇到问题，比如遇到激烈的外部竞争，或者是经济形势比较差，遇到金融危机等，就应该以总经理为主，突出经营。”

经历过多家公立医院、民营医院之后，童奔对京都儿童医院现在管理制度很满意。他认为，现在的制度有监督但没有内耗，特别适合有想法、有能力的人发挥。比如医院检验科主任邢富瀛，就曾在内部的讨论中大胆提出检验科未来实行开放市场运作模式。

“我们是一家三级医院，检验科的仪器和设备种类比较齐全，检验及质控水平较高，单独服务院内可能造成资源利用不足。开业后，我们将寻求与其他医疗机构合作，上门服务收集标本，提供其他医院未开展的检验项目，利用网络将结果回传。”童奔对21世纪经济报道记者表示。

不止于检验科的设备，京都儿童医院对于资源共享也采取了非常开放的态度。正如童奔一开始所反复提到的，平台大了之后，会有很多人上门寻求合作。

童奔说：“儿童保健领域十分宽广，我们拥有国内一流的儿童保健专家，可以与儿童用品企业合作指导开发与儿童综合发展相关的产品，也可以研发儿童保健相关的技术和设备。另外，儿童药品研发的市场也十分广阔，儿童用药的品种较少，使用成人药计量不准确，剂型规格不全，京都儿童医院的专业临床平台很大，可研发的品种很多。我们已经拥有了与企业共享的儿童产业研发平台，可为企业研发儿童产品提供科学、准确的数据支持，内部制度无障碍，研发功能无限量，愿与国内知名企业共同为儿童事业的发展贡献自己一分力量。”

基本医疗与高端医疗的平衡术

京都儿童医院主要提供三类产品：基本医疗、特需医疗和儿童保健产品。

童奔显得非常有自信。不过，对于京都儿童医院而言，未来需要探索的道路恐怕也并不轻松。比如儿科本身的经济效益低就是一大挑战，而且在提供基本医疗服务与高端医疗服务之间如何进行平衡。此外，医院又如何能够在北京的医疗服务市场当中树立自己的品牌。

“医院未来的主营业务主要区分基本医疗和特需医疗，那么医院在服务社会基本医疗的同时，如何寻求自我发展、自主定价，找到医院经营的盈利空间？这是我们必须要解决的嘛，否则我们没法持续发展。”童奔直面回答了这个问题。

作为医院的经营者，童奔将医院未来提供的服务归结为三类产品：基本医疗、特需医疗和儿童保健产品。

“基本医疗服务是医院获得病人数量的重要条件，为重点专科的发展奠定了制度基础。换句话说，基本医疗既是社会的需求，也是大医院发展的需求。”童奔对基本医疗服务的认识显得非常客观，“虽然盈利空间小，但是，已经成为众多民营医院的 公益营销 战略。将民营医院资源用于公共卫生服务，不仅树立医院品牌，更可以从服务的客户群体中发现VIP客户，将部分基本医疗客户发展成为高端服务人群。”

在医疗服务之外，童奔还看重的是儿童保健业务。理由很简单，健康儿童群体大于疾病群体，而且儿童保健的需求正在快速增长，产业化前景十分广阔。

不过，北京地区优质医疗资源密集，不仅老牌的公立医院云集，而且越来越多新兴的民营医疗机构也在聚集于此。如何在强手如云的京城树立自己的品牌，也是童奔需靠仔细考虑的问题。“我们的品牌建设将围绕质量、服务、价格三个方面展开。”童奔说。

童奔认为，对于一家医院来讲，“质量第一”是无可争议的核心，各项医院管理都必须围绕质量展开。而在服务方面，京都则在探索适合家长和儿童需求的服务，比如关注儿童心理、兴趣的文化服务，提供全程导医、私人医生、私人护士等内容的私人定制化服务，再有是硬件服务方面，包括开设私人输液室、私人诊室以及日间病房等。

“提高资源利用效率，让有需求的家长能用上，就是我的理念。”童奔继续谈到价格的问题，“我们的基本医疗价格由医保办控制、监督。特需医疗价格也参照三级公立医院收费标准，在家长能够承受的范围内，随市场的需求浮动。”

“其实看病贵价格并不是最重要的，关键的是单病种、单次的医疗总费用。我很清楚这一点，所以我们不但会重视价格的问题，而且还会采取措施把医疗总费用控制在百姓能够承受的范围内。”童奔说。

未来将建立全国性医疗集团

医院将于2015年儿童节全面投入运营，而更远的规划已经在酝酿中。

目前，京都儿童医院已经通过卫生部门验收。按照计划，医院将从2015年1月初至2月底开始试运营，主要对医院门诊、急诊、住院各主要诊疗流程进行磨合，同时为确保质量和安全，在试运营过程中会适当控制门诊就诊人数。

第二阶段则是从2015年的3月初开始，医院正式营业，门诊各科室全面开放、住院开放四个病区。而医院全面投入运营则是在2015年的6月1日儿童节。

“医院目前拥有300张病床，2015年预计住院病人床位使用率在50%-70%。当住院患儿需求超过300张床位，医院可以继续扩增床位。最多时可扩增至500张床位，最大限度满足社会需求。”童奔说，“我们争取在2015年内加入基本医疗保险定点医院的行列，使符合条件的儿童享受到诊疗报销的福利。”

关于未来更长远的发展规划，童奔表示，“在儿科领域，北京聚集了大量优秀的儿科专家资源，首先要发挥国内儿科专家的作用。另外国外医生也在寻求到中国发展的机会，在时机成熟的时候我们也会引进发达国家具有专科特色的儿科医生来院诊疗，为他们搭建诊疗平台，在北京实现儿科诊疗国际化。我们组建国际客服部，建立国际化就医服务流程，为境外儿童来院就诊建立渠道。但在引入国外医生、为国外患者服务的前提是，我们需要首先成为国际医疗保险组织认证的医疗机构。”

“将来我们的思路是建立全国性的医疗集团，并最终实现上市。”童奔对记者表示，但具体采用什么样的路径，我们也在考虑。比如连锁经营也是京都儿童医院的未来发展模式。现在大家都在进行探索，很多模式，但最终究竟会采用哪种模式还不确定。

“在北京市内连锁发展是一种途径，例如建立京都儿童医院门诊部，为扩大品牌影响，收治疑难病人，解决部分区县儿科专家稀缺的问题。另外，向外省市扩张发展也是种途径。选择政府支持、条件比较优惠的地方，与当地医疗资源结合，派出儿科专家与当地招聘儿科医生相结合，复制京都儿童医院的管理模式。”童奔称。

来源：21世纪经济报道